首旅酒店集团并购如家一案再一有了实质性动作。9月8日，首旅酒店(600258.SH)发布公告称之为，如家原CEO孙坚被任命为首旅酒店总经理。

此番新的人事任命后，如家与首旅系由将在品牌多元化、加盟模式和获益方式多元化等方面展开统合。未来几年，将重点发展中端品牌。

酒店业专家、华美酒店顾问赵焕焱拒绝接受《中国经营报》记者专访时回应，由于中国酒店业供需流失的原因，高端酒店因供大于求而价格上行，经济型酒店中价格额低的又价格下行。中国高端酒店供大于求的格局导致房价向上的情况打压了大部分地区中端酒店的房价想象力，这一局面早已对中端酒店的发展起着了制约起到。对于双方拆分后的统合，业内人士指出，作为民营企业的如家集团和国有资本的首旅酒店集团如何在企业文化、管理理念和品牌协同等层面进行统合和协同，也是考验两家能否统合顺利的关键所在;而主打高端系列的首旅酒店与经济型酒店起家的如家在后台运作、品牌细分和客户群管理方面也许不会遭遇统合难题。

高速发展戛然而止前进市套利当如家酒店童年了自己的“黄金十年”，在纳斯达克丧失了往日的光彩后，注销和私有化就出了最差的自由选择。正式成立于2002年的如家酒店是国内仅次于的经济型连锁酒店集团，携程旅行网和大城旅游集团是如家酒店集团的创立大股东。由于发展很快，2006年10月，如家酒店登岸美国纳斯达克，沦为中国酒店业海外上市第一股。

从2003年到2013年，以如家酒店为代表的经济型连锁酒店在国内酒店市场打开“黄金十年”，从2003年的将近30家店发展到2014年在国内300个城市享有2000家连锁门店。但是从2013年以后，经济型酒店的高速发展戛然而止。主要竞争压力来自同档次的酒店，随着经济型酒店的兴起，与如家酒店类似于的非常简单经营模式正在被更加多的酒店所效仿和拷贝。“不受国内经济持续下滑的影响，商旅住宿的活跃度大大上升，酒店业仍然正处于短距离发展状态，经济型连锁酒店也受到波及;此外，中概股整体在美国纳斯达克展现出下滑，无法在国际资本市场取得长时间的估值，发展有限，因此如家酒店集团选择在纳斯达克注销也就沦为了必定。

”劲旅咨询创始人魏长仁回应。不过在酒店业专家、华美酒店顾问赵焕焱显然，如家酒店集团在上市十年后，自由选择从纳斯达克注销私有化，资本市场股东拒绝利益最大化才是根本原因。

2015年6月12日，如家接到每股美国存托凭证32.81美元的私有化契约，以如家4785.20万总股本计算出来，则接到私有化契约的如家估值为15.70亿美元，这一价格比如家公司美国存托凭证在当时最近20个交易日的平均值收盘价格溢价20%。中国旅游研究院副研究员杨彦锋指出，作为国资巨头的首旅酒店集团坐拥历史构成的优势地段和优质酒店资源，品质和存量都十分极大，是轻资产的巨头，收购互联网属性和轻资产属性的连锁酒店集团在资金上更容易忍受，并能构成业务及业态的有序，明显提升中国酒店业的集中度。“低溢价使创业者利润而弃。

首旅集团原本就是如家酒店的大股东，并购也顺理顺章。”赵焕焱回应。发力中末端酒店或遭到制约首旅酒店集团总经理孙坚在9月8日就关于并购如家酒店集团根本性资产重组事宜向媒体回应：中端品牌是未来几年的重点发展方向，某种程度方位的中端酒店对比经济型酒店的营业收入是原本的1.5倍左右。

目前中端酒店的授权店占到之比50%左右，以后不会逐步减少授权店的占比，计划未来3~5年授权店占到比超过70%以上。目前中端品牌酒店收益占到比多达10%，未来3到5年计划提高到25%~30%。

孙坚公开发表回应，不回避首旅酒店不会发售新的中端品牌。首旅酒店原本的京伦、首旅建国品牌是中高端定位，享有一套完备的中高端酒店管理培训体系，这是如家所缺乏的。但如家在管理流程、营销经验、系统研发等方面具备优势，可以给与首旅酒店很多市场化的补足。

根据首旅酒店上半年业绩报告中透露的数据表明，如家所有酒店 RevPAR(每间可销售房收益)同比增幅为4.5%，但中高端酒店品牌和颐、如家精选辑同比分别快速增长13.0%和22.4%。值得注意的是，经济型酒店在2003~2013年的“黄金十年”费伊了一批酒店品牌：如家、汉庭、7天、莫泰、格林豪泰等。但十年过去，市场环境再次发生了很大的变化，以加盟费收益为盈利来源的模式却没转变。经济型酒店的物业出租成本和员工工资比起十年前下降了3倍，但是每间可供房收益大幅上升。

总体上的供大于求使发展沦为不可持续。魏长仁告诉他《中国经营报》记者，随着消费升级，一二线城市的消费者对于经济型酒店的市场需求也在升级，所以未来酒店业的格局是向大集团、向中高端布局;同时，实行多品牌化战略的同时，也要符合个性化的市场需求，时尚、个性化和有独有理念的中端酒店品牌仍然也有市场空间。在赵焕焱显然，目前的中端酒店往往是自我定位，概念未知。

中端酒店区别于经济型酒店的标志一是有客房外的第二空间，如健身房、书吧、茶社、影视社交区;二是有基本市场需求外的第二项优质产品要素，如创意的餐饮、和身体健康涉及的可选服务;三是有多元素的人文体验，如设计、文化、环境;四是有提高的服务质量。国内目前自我定位的中端酒店房价定位不明晰。中端酒店与高端酒店没在价格上冲破适当的差距，在欧美及印度，这两种级别的酒店价格差距一般来说在三四倍以上。

由于中国酒店业供需流失的原因，高端酒店因供大于求而价格上行，经济型酒店中价格额低的又价格下行。中国高端酒店供大于求的格局导致房价向上的情况打压了大部分地区中端酒店的房价想象力，对中端酒店的发展起着了制约起到。资源整合面对协同难题拆分后的首旅酒店集团享有中高端酒店和经济型酒店，覆盖面积各个消费人群，截至2016年6月底，如家集团旗下的5个品牌，在中国340个城市共计2970家酒店投放运营;再加首旅集团旗下的“建国”“欣燕都”“京伦”等系列品牌数百家酒店，拆分后的首旅酒店集团打破锦江集团，沦为了国内仅次于的酒店集团。然而，在未来的品牌统合上，首旅酒店集团的多个高端酒店品牌和如家酒店集团的多个品牌不存在统合难题。

如家旗下有和颐、如家精选辑、如家、什泰和云上四季五个酒店品牌，其中经济型酒店数量和收益占到比分别超过98%和92%，整体给消费者的就是经济型酒店的品牌理解;而首旅酒店集团下以“建国”“京伦”等高端酒店品牌居多，在品牌细分、客户群管理方面和后台运作方面都不存在技术上和管理上的难题。双方品牌的定位只不过有相当大差异化，从优势角度而言，双方今后可以从经济型到高端酒店市场仅有覆盖面积。

然而，首旅系由一贯回头的是高端路线，而如家依赖经济型酒店起家，两者的品牌定位有所不同，经济型酒店要向下回头是较为无以的，特别是在是品牌形象的提高十分无以。因此必须展开地区统合和品牌统合，防止同一地区某种程度档次、风格的酒店自相残杀，同时把基层酒店统合在合适的品牌系列。如家酒店集团和首旅酒店集团由于客户群的有所不同，因而后台运维和客户群也大相径庭，如果要做到会员体系的拆分或者营销运作的统一化，不存在一定可玩性，因为低星级酒店的后台管理与经济型酒店几乎有所不同。

但如果未来双方各自为政，则又有利于拆分后的统一运作和协同发展。“酒店集团的强劲决不是因为行政归属于的集团化，认同是核心竞争力的连锁化，而品牌是连锁化的产物。酒店集团必需防止盲目做到大后无法构成核心竞争力，造成大杂烩式的一盘散沙，缺少竞争力。”赵焕焱回应。

据报，这次转入首旅酒店管理层的还有另外两位来自如家的人士，分别是2014年8月重新加入如家兼任首席财务官的李向荣和2006年10月重新加入如家酒店兼任首席运营官的宗翔新的。“团队的融合才是统合的关键。

对于酒店集团而言，最重要的资产就是人，如果两个团队无法融合就无法构建1+12的结果。如家的团队更加市场化一些，效率也更高，首旅酒店集团选择孙坚做到总经理，也是更加合乎市场化发展的规律，对于国企在体制、机制、决策和效率方面的提高也许有协助。

”魏长仁分析。

本文来源：亚搏体育官网app-www.nybolin.com